下半年企业应该做加法还是做减法？--两个视角看问题、做决策
发布时间：2022-11-26 20:25:44
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作者：白杨流量汇嘉宾徐公子 已获得转载授权
每只“黑天鹅”身后都蹲着一头“灰犀牛”， 疫情的冲击便是如此。随着疫情进入常态化，人们收入情况、认知情况、消费动机均发生了变化。疫情两年多以来，复工复产和疫情防控交替进行，这对企业的动态竞争能力和极限忍能力提出了前所未有的要求。随着上海、北京的逐渐清零，复工复产又成为主体。这时候企业面临的难题是：面对已经发生变化的市场，随时可能卷土重来的疫情，面对消费更加谨慎的消费者，下半年，是应该“做加法”还是“做减法”？我以为，无论企业做出何种选择，都应当从两个视角、分三个逻辑层次考虑问题。两个视角，分别为外部和内部视角；三个层次分别为：宏观、中观、微观。宏观看大势，比如：政治政策、国际关系、人口数据变化、经济发展水平、营商制度、投资环境等。中观看行业，比如：行业发展趋势（生命周期）、行业新技术、竞争格局的变化等。微观看自身，比如：企业自身所处的相对地位、战略（经营管理）能力、资源情况（技术壁垒、人力、资金……）、以及风险应对能力等。即企业所独有且特有的有形资产和无形资产等（品牌资产、商誉等）。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命周期主要包括四个发展阶段：形成期、成长期，成熟期，衰退期。受外部宏观环境影响，行业周期会产生减速或加速变化。行业发展趋势，就是基于外部宏观环境对行业的发展做出的预测。而企业的发展和决策，除了受外部宏观环境的影响，还受外部微观环境，即行业发展趋势（生命周期）、竞争情况等的影响。企业家需要对外部环境，尤其是行业趋势有清醒认知和透彻分析，才能避免企业战略偏航、错误决策。首先，应当判断行业受疫情冲击程度和恢复时间。比如：装修与园林、旅游餐饮、影视等行业受疫情等外部宏观环境影响，出现衰退；消费品行业，如家具家居、服装等增量市场的规模也不断缩小。而其他，如健康卫生行业、宠物行业、以及食品行业中的细分市场中儿童零食；还有化妆品行业中的男士护肤品（包括男士彩妆）等行业，反而在大部分行业增量市场萎缩的情况下，依旧跑赢GDP增长，或其他行业增长率，持续保持高增加。这些行业的企业，可以”踩油门”,顺势而为。其次，应当关注行业存量和增量的变化。“马太效应”下，行业会从分散走向集中，大多数行业都会经历一个黄金十年，抓住这样的机会，就可能跻身第一、第二梯队。以社区团购行业为例，虽然该行业受疫情冲击较小，第二梯队出局，行业格局相对固化，但就在这样的情况下，投头部企业选择了收缩。关停并转、降本增效成为行业发展的关键词。“砍到盈利为止”成为美团优选、京喜等巨头不约而同的选择。美团出人意料的放弃西北市场背后，背后是不确定的环境之下，企业对亏损敏感度的提升。显然，踩刹车，稳中求进，尽快实现盈利成为行业发展的关键词。这与此前，社区团购的资本团入局之初，不惜成本，换取流量的高歌猛进和资本青睐形成鲜明对比。总的来说，不确定时代，企业应当回归基本面，重新思考盈利模式。社区电商行业，始终存在社区电商逻辑和社区团购两种主导逻辑的争论。赛道主要玩家在精细化管理要效益的同时，也在对模式进行继续迭代。目前看来，平台为自身设定边界，聚焦建立厂家——大团长（小B）的链路，按照社区电商的逻辑来不断优化，而将团长-用户之间环节，交给社区团购的逻辑主导可能是一条盈利之路。企业除了关注行业变化，也要关注消费变化。消费的变化，包含如：消费趋势、消费水平、消费心理、消费行为等等。疫情在时间和程度上，或改变了消费心理，或加速了某一消费趋势的进化。其一，疫情使得人们会更珍视健康，在产品选择上，对其健康的比重和倾向愈加明显。比如，可口可乐、百事的0度可乐；元气森林的0蔗糖饮料；农夫山泉的NFC果汁，都是基于消费趋势发展，满足消费需求改变而研发的新产品。疫情在时间和程度上，加速了这一趋势的进化。同时，一些纯天然，更健康的食材类产品也获得了发展。其二，人们的“荷包”变薄了，人们对消费更加谨慎，预防性动机增强。央行发布的《2022年一季度城镇储户问卷调查报告》相关数据显示，人们的储蓄动机显著增强。益索普《疫情影响下的消费者系列调研》显示：近半数的人担心未来可能有减薪或个人发展困难的风险，整体支出会减少，以应对未来的不确定性。英敏特《中国消费者月度追踪》报告显示：非必要商品类目的开支，如家居、科技产品、服装等非必须拼消费也明显减少。其三，受疫情影响，人们更加追求性价比（比价）、且网购成为习惯（外卖、线上销量猛增）。消费行为是受消费心理和环境改变等其他综合因素影响的结果。在消费意愿减退、应对风险与储蓄、及线下消费受限等综合因素影响下，消费着行为也发生了变化。比如，前几天，当健康码取消星标，并且线下场所不再要求查看核算检测结果后，线下场所、尤其是商场的人流非常明显的量大幅度提升。这些消费现象背后，是微妙的消费心理的变化，比如省去了核酸检测的麻烦等。消费心理的微妙变化，需要商家和企业敏锐的捕捉和判断。消费需求变化，除了受疫情影响，当然也受到失业率等其他因素的影响。消费需求的变化，也不仅仅反应在上述消费趋势、水平、意愿、行为等方面。从企业市场经营的角度看，消费的改变还反应在不同城市消费的差异、不同经济水平人群间的差异、不同年龄人群的消费差异、渠道选择或购物方式（线上线下）的差异等等。企业针对消费需求变化的应对，需结合企业所在行业、产品、目标用户、渠道等综合评估。总的来说就是顺势而为。企业进行市场竞争情况分析，对内需基于自身市场竞争位置，对外要收集竞争对手的各项信息从而综合决策。企业首先应对自身在市场中的角色清醒认识，是挑战者、挑战者、跟随者、抑或补缺者？企业应当基于位置考虑竞争策略，比如：领先者多采取防御战略；而挑战者多采取进攻战略。
不论哪一种类型的企业，其战略的制定，还需基于竞争对手的资料收集与信息分析后的判断。针对竞争者的资料收集，都应尽可能的涵盖多个方面，比如：组织情况、供应链情况、资金（含融资）情况、产品计划、市场营销与传播策略、渠道策略等等。其中，特别需要关注的是产品计划和市场策略。虽然受到意外冲击，但是咖啡市场在疫情下表现良好。下面，通过三顿半、星巴克和瑞幸在疫情期间的表现，进一步说明。三顿半自2020年9月到2021年6月，不到一年的时间，完成了3轮亿万人民币融资。充足资金用于三顿半多条新产品线的布局、品牌和内容升级，以及新渠道的尝试。
在产品策略和市场传播策略上，三顿半联合多品牌跨界合作：先后携手瑞典的燕麦植物蛋白品牌OATLY、韩国精品咖啡品牌FRITZCOFFEE、“迷之生物”WHIKO推出联名礼盒； 2021年底，三顿半联合贾樟柯拍摄了超级桶的广告片，推出了三顿半的植物奶做用户测试； 三顿半在线下门店方面做了很多工作，如线下概念店落地上海、组织各种生活方式活动，以及品牌的返航计划等。
瑞幸上市短短两年不到，就以惊人的开店速度，在2020年一季度线下门店数量赶超星巴克。虽在疫情期间经历了财务造假和退市风暴，但在2020年5月，通过组织管理层优化，战略经营调整后迅速扭转局面。2022年Q1财季，瑞幸净开556店，持续加速。截止2022Q1，瑞幸门店数约6580家。其中，加盟占比持续提升至29%，店型96%为快取门店。星巴克，2020年关闭200家位于北美地区的门店，全球市场受到疫情波及。但在中国，2021财年，星巴克在中国市场新开了654家门店；截止2022年Q1财季，星巴克全球净增313家，其中中国97家，截止2022Q1，星巴克在中国共有门店5654家。疫情以来，星巴克打出门店模型创新、新增场景渠道以及会员运营多方位数字化创新组合拳。品牌积极构建传统门店+自提小店组合，在中国加速“啡快”店的下沉和拓展，通过及时对门店模型和服务进行结构性调整以承接疫情时期增长的便利性需求。会员运营层面，通过大数据个性化分析和连通能力，设计定制化的啡快口令、跨行业跨品牌会员积分打通等权益，加强品牌与会员的情感链接，提升了获客能力和会员粘性。截至2022年Q1，星巴克整体会员收入贡献率已超过53%，中国会员贡献度超过75%。以上，在疫情严重影响线下流量和生意的时候，三家咖啡品牌企业：星巴克、瑞幸、三顿半为何都纷纷选择继续扩张呢？三顿半作为行业挑战者，当线上市场趋于饱和，线上投入边际效应降低，获得新增量必然转战线下； 瑞幸在多次风波和危机中，也必须保存、巩固已获得的战略成果；瑞幸的“快取店”对星巴克的冲击，直接刺激星巴克在中国加速“啡快”店的下沉和拓展。 星巴克作为行业领导者，一方面出于保持战略优势地位的考虑；另一方面作为抵御挑战者的竞争思考，也同样是加速前进。星巴克与瑞幸、三顿半一个领导者一个挑战者，两者一攻一守，不约而同地“做加法”前进。综上，竞争环境下，企业“做加法”还是“做减法 ”，绝大多数时候，对手已经帮你做了选择。知己知彼，百战不殆。如果对自身缺乏判断，或判断失误，“做加法”很有可能会加速灭亡。而从另外一个角度来看，如果企业战略方向与路径清晰正确，企业有钱有能力，也许因为疫情，策略上换条路、爬个坡、或是拐个弯，但依旧会“做加法”加速前进。格力作为空调的强势品牌，占据空调品类头把交椅。但格力除了空调外，即使在疫情期间，依旧积极向其他，如冰箱、小家电品类做了延伸。 但从目前的结果上看，格力通过延伸产品品类的多元化战略是不成功的。其销量极为惨淡（对比冰箱品类的海尔、或是小家电品类的苏泊尔、美的，差距明显）。其根本原因在于，格力所延伸的品类并非弱势品类，都有头部强势品牌存在，比如：冰箱有海尔，西门子；小家电有：苏泊尔、美的，以及小米、小熊等品牌。除非格力在产品上有绝对差异化或优势的创新（例如戴森），否则，无论格力在品牌力，还是渠道、市场占有率、以及资金等各方面都具有优势的情况下，也很难轻易撼动品类领导者的位置。乐事作为薯片品类的绝对老大，在竞争层面也具有绝对的竞争优势。但一方面，在薯片这个细分品类，受到有新消费品牌的挑战，如：单身粮薯片；另一方面，从休闲食品这个大品类看，如：自嗨锅、螺蛳粉、等新品类的出现，也对老品类产生了巨大的冲击。基于自身优势基础，乐事居安思危，在产品上不断进行产品延伸和创新，以寻求新的增长点和机会。比如：在中国，乐事将口味细化到了城市，推出老北京京酱烤鸭味薯片、川味限定巴蜀藤椒钵钵鸡味薯片等；2021年还推出香辣子鸡、劲爽啤酒、老坛酸菜鱼等地方风味限定薯片。2022年，又和诺心联名，对“乐事巧波浪“进行产品升级，推出了第二代“巧波浪”，并投入了更多的营销预算，如新潮传媒电梯广告、明星种草等。虽从山姆会员店和淘宝两个渠道反应上看，此款产品出现临期促销现象，疑似滞销。大企业要增长，“做加法“是必须的，关键是方向要对，“技术”要到位。比如格力，在单一品类有天花板的情况之下，延伸是必然之举，关键是如何延伸 ，如何处理好新老业务之间的关系。而乐事新产品，在滞销后，需积极寻找原因，及时优化和调整产品，从而延迟产品的生命周期。
小企业则应当聚焦，收缩产品线，强化核心业务。重新梳理产品和品牌之间的关系，招牌产品和其他产品的关系，新产品和既有产品的关系。如果说繁荣时期，企业家更多思考的总量和增长，那么，疫情到来时企业家不妨多思考下结构性和模式优化问题。疫情常态化导致外部环境快速变化，这对企业动态战略提出了很高的要求。一旦企业不能及时对外部环境做出变化，就容易承受具大损失或者错失机会，比如在复工复产，企业却因为一味收紧而掉队。疫情下企业应该思考经营最核心，最基本的问题，比如盈利模式。和企业盈利模型无关的业务或者要素可以调整或者砍掉。动态竞争的关键在于，企业需要在“做加法”和“做减法”之间更频繁切换，要提升柔性能力，比较一概而论，要增强策略的灵活性。疫情对不同企业冲击是不同的，比如，大企业资源更多，品牌护城河更深，疫情更容易带来机会，一旦行业领导者发现，原来在细分市场有机会，就可以趁机收割或者进行品类多元化。而大多数企业（尤其是中小企业），还是应当从企业内部入手，精细化运营，通过优化组织结构、优化产品结构、优化渠道布局、数字化运营创新等方面，提高企业利润比，增加企业现金流。做加法还是做减法，成无定式、法无定法，但外因通过内因起作用，修“内功“总是成本最低，风险最小、收益最大的方式。